El liderazgo es un concepto bastante amplio y por error se cree que lo fundamental es entender el «por qué» de las cosas dentro de la compañía. La evaluación crítica siempre es bienvenida, pero no suficiente para la toma de decisiones y para la cultura de seguridad. Incluso, obsesionarse por conocer los antecedentes, las trabas y las fuerzas que convergen en la situación actual pueden ocasionar varios inconvenientes.
Un artículo publicado por el Occupational Health & Safety revela qué cosas pueden salir mal si los líderes se dedican a prestar mayor atención al «por qué» de las cosas.
Arranquemos con lo más general. Preguntarse constante «por qué» puede ocasionar un círculo vicioso del pensamiento excesivo. Hay líderes que se quedan atrapados en la evaluación de riesgos hasta el punto de justificar la inacción de una empresa.
Siguiendo la línea de lo anterior, el «por qué» puede ser un callejón sin salida. Son tantas las perspectivas y fuerzas en juego de una situación determinada que a veces los líderes nunca sabrán el «por qué» ocurrió un evento. A lo mejor pueden tomar acciones con razones parciales de lo que sucede dentro o fuera de la organización empresarial.
Respecto a la cultura de seguridad, dedicarse al «por qué» crea una falsa sensación de seguridad. Hay quienes se sientes abrumados por todos los obstáculos que contrarrestan la mejora continua de la seguridad laboral, llegando incluso a creer que es una batalla imposible de ganar. Se recomienda tener cuidado de exagerar las encuestas de cultura de seguridad sin tomar medidas rápidas ante situaciones que lo requieran.
Otro aspecto importante del «por qué» es que este tiene una mejor función como herramienta de investigación de incidentes que como herramienta de liderazgo. En el caso de la gestión de procesos de seguridad, saber «por qué» los empleados no quieren ofrecerse como voluntarios no ayudará necesariamente al entusiasmo de aprender algo que los beneficiará.
También hay que considerar que conocer el «por qué» no necesariamente mejora el compromiso de la compañía con las políticas de seguridad laboral. Saber la raíz de por qué los trabajadores evitan el uso de equipos de protección personal o por qué los ejecutivos no defienden las normas de seguridad no se traducen en acciones por sí solas. La comprensión intelectual de los problemas no sirve de nada si no hay una motivación crítica para hacer el cambio.
¿Qué hacer entonces con el «por qué»? la OHS recomienda pasando del análisis a la acción. Además del «por qué», los líderes estratégicos deben considerar el «qué» sucede para buscar soluciones y reducir los obstáculos para el cambio positivo en la cultura de seguridad.
El inventor del corazón artificial, Robert Jarvik, sostuvo que los líderes están perpetuamente insatisfechos con el status quo, creyendo en las mejoras continuas, siempre empeñados en mejorar las cosas. Cuando se trata de líderes que tienen sed de ascender y superar los niveles de rendimiento actuales, en realidad es aún más importante preguntar «¿qué?» sobre «¿por qué?» para dar el siguiente paso hacia la acción.
Hágalo aplicando lo se llama «El poder del pensamiento negativo» para determinar primero «qué» se interpone en el camino del cambio y luego reduce estos bloqueos. Los signos de interrogación son ganchos, que impulsan hacia una determinada dirección de mentalidad. La pregunta que formule lo delimitará hacia el camino donde se centrará. En otras palabras, en lugar de preguntar ¿Por qué ha sucedido esto? o ¿Por qué nuestro nivel de rendimiento de seguridad se ha mantenido obstinadamente en la misma meseta ?, en lugar de eso, siga a aquellos con “¿qué? preguntas que conducen a la acción: ¿Qué se interpone en el camino para mejorar el desempeño de seguridad? ¿Qué factores o fuerzas han estado obstaculizando nuestros intentos de mejorar la cultura? ¿Qué está bloqueando nuestro movimiento hacia la internalización de actitudes, creencias y acciones de seguridad dentro de cada uno de nuestros asociados?
Israelmore Ayivor dijo: “Tenga en cuenta que las personas que no toman medidas no son ni pueden ser líderes. El liderazgo es acción». Para pasar del análisis a la acción, los líderes estratégicos pueden comenzar evaluando las fuerzas compensatorias en cualquier situación. Preguntan no solo «por qué» las cosas son como son sino también «por qué» no son peores (o diferentes). Preguntan «qué» está bloqueando la mejora. Y luego, lo más importante, toman medidas para apuntar y reducir los obstáculos al cambio positivo.
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